Quanto mais conhecemos uma rotina, mais naturais se tornam as decisões que fazem parte dela.
Na serventia, isso acontece todos os dias.
A equipe recebe documentos, atende usuários, qualifica informações, pratica atos, realiza conferências, cumpre prazos, responde às centrais, acompanha movimentações financeiras e administra uma série de responsabilidades que precisam funcionar simultaneamente.
Com o tempo, cada profissional conhece profundamente sua atividade. Sabe onde consultar uma informação, como resolver determinada situação e quais cuidados adotar antes de concluir um procedimento.
Esse conhecimento é indispensável.
Mas existe uma diferença importante entre conhecer profundamente uma rotina e observar, com distanciamento, a forma como ela foi estruturada.
É justamente aí que o olhar de um especialista externo pode acrescentar uma perspectiva diferente.
No dia a dia, a preocupação natural da equipe é fazer a operação acontecer.
Há usuários esperando atendimento, prazos em andamento, atos que precisam ser concluídos, documentos que precisam ser conferidos e demandas que surgem continuamente.
Nesse contexto, a pergunta mais comum é objetiva:
“Está funcionando?”
Se o procedimento é concluído, o prazo é atendido e a demanda resolvida, a tendência é seguir adiante.
Um profissional externo, porém, observa a mesma rotina a partir de outra perspectiva.
Antes de perguntar apenas se determinado procedimento funciona, ele pode questionar:
Por que ele é realizado dessa forma?
Todas essas etapas ainda são necessárias?
Existe um padrão claro para sua execução?
Todos os profissionais seguem o mesmo procedimento?
Os controles adotados realmente verificam riscos diferentes ou apenas repetem conferências?
A responsabilidade por cada etapa está claramente definida?
O que acontece quando o colaborador que domina determinado processo não está presente?
São perguntas simples, mas que raramente surgem quando a prioridade diária é manter a operação funcionando.
Processos não costumam nascer prontos.
Eles são construídos ao longo do tempo.
Uma nova exigência surge e uma conferência é acrescentada.
Uma dificuldade operacional aparece e uma planilha é criada.
Um colaborador encontra uma forma eficiente de executar determinada atividade e aquela prática passa a ser adotada pela equipe.
Um controle provisório funciona e permanece na rotina.
Individualmente, cada decisão pode ter feito sentido no momento em que foi tomada.
O problema é que, depois de anos de adaptações, dificilmente alguém volta ao início do processo para perguntar se todas aquelas etapas continuam necessárias, se estão conectadas da melhor maneira ou se ainda cumprem a finalidade para a qual foram criadas.
É assim que determinadas práticas deixam de ser percebidas como escolhas e passam a ser vistas simplesmente como “a forma como sempre fizemos”.
O olhar externo interrompe essa lógica.
Não porque necessariamente haja algo errado, mas porque alguém que não participou da construção daquele hábito consegue observá-lo sem a mesma familiaridade.
Imagine uma rotina em que um procedimento passa por três conferências antes de ser concluído.
À primeira vista, isso pode transmitir bastante segurança.
Mas uma análise mais ampla pode revelar que os três profissionais verificam exatamente os mesmos elementos.
Nesse caso, talvez exista retrabalho sem ganho proporcional de controle.
Agora imagine o cenário oposto.
Um setor acredita que determinado documento é conferido pelo setor seguinte. O setor seguinte, por sua vez, entende que a responsabilidade pertence ao anterior.
O procedimento continua sendo executado diariamente e todos acreditam que existe um controle.
Na prática, pode haver uma lacuna.
É por isso que analisar tarefas isoladamente não é o mesmo que analisar um processo.
O ponto de atenção identificado em uma etapa pode ter começado muito antes.
Uma inconsistência financeira pode nascer no atendimento.
Um retrabalho pode ter origem na falta de padronização.
Uma divergência entre colaboradores pode decorrer da ausência de um procedimento claramente definido.
Uma falha de conferência pode ser consequência de uma responsabilidade mal distribuída.
Quando a análise alcança o fluxo completo, torna-se possível compreender não apenas onde determinada situação aparece, mas também por que ela acontece.
Uma auditoria preventiva não deve partir da premissa de que quem está fora conhece melhor a serventia do que quem trabalha nela diariamente.
Não conhece.
A equipe interna carrega experiência prática, domínio das particularidades da operação e conhecimento acumulado sobre situações que fazem parte daquela realidade.
O valor do especialista externo está justamente em outra característica: ele não está condicionado pelos mesmos hábitos.
Sua função é fazer perguntas diferentes.
É observar as conexões entre setores.
É comparar procedimentos.
É verificar se controles estão claramente definidos.
É avaliar se a forma como determinado processo funciona hoje continua coerente com as responsabilidades, os riscos e as exigências atuais da atividade.
São perspectivas complementares.
Quem executa conhece profundamente cada etapa.
Quem analisa externamente consegue dedicar atenção também à maneira como essas etapas se relacionam.
Essa visão é especialmente relevante em uma atividade como a notarial e registral.
A rotina das serventias envolve responsabilidade jurídica, procedimentos formalizados, controles administrativos, atendimento ao usuário, gestão financeira, tecnologia, proteção do acervo e constante adaptação normativa.
No Código de Normas da Corregedoria-Geral do Foro Extrajudicial de Santa Catarina, a própria atividade fiscalizatória contempla a verificação da qualidade dos serviços e a possibilidade de implementação de medidas destinadas à conformação e ao aprimoramento dos procedimentos.
Isso reforça uma característica essencial do extrajudicial: qualidade não está apenas na conclusão do ato.
Está também na forma como a operação é organizada, controlada, documentada e aprimorada.
Por essa razão, revisar processos não precisa ser uma iniciativa associada exclusivamente à proximidade de uma correição.
Pode fazer parte de uma gestão preventiva.
Uma análise realmente útil não deveria começar procurando culpados ou tentando montar uma lista de erros.
Ela começa tentando compreender.
Como a serventia funciona?
Como as tarefas estão distribuídas?
Quais são os controles existentes?
Onde há dependência excessiva de uma pessoa?
Quais procedimentos são padronizados?
Onde surgem exceções?
Como diferentes setores se conectam?
O que é conferido?
Quem confere?
Como essa conferência é registrada?
Somente depois dessa compreensão é possível identificar pontos de atenção com contexto e indicar oportunidades de melhoria com maior consistência.
É essa lógica que transforma uma auditoria em instrumento de prevenção, e não apenas em uma fotografia de inconformidades.
A proposta de uma auditoria preventiva está justamente em tornar riscos e oportunidades de aprimoramento visíveis antes que eles se transformem em problemas maiores, trazendo mais previsibilidade, padronização e segurança para a rotina.
Uma serventia pode contar com profissionais experientes, processos consolidados e uma rotina que funciona bem.
Ainda assim, existe valor em permitir que alguém observe aquela estrutura sem carregar os mesmos pressupostos de quem a construiu.
Não para substituir o conhecimento interno.
Não para interferir na autonomia da serventia.
E muito menos para procurar falhas onde elas não existem.
Mas para oferecer algo que a própria rotina dificilmente consegue produzir sozinha: distância suficiente para enxergar o conjunto.
Estar perto da operação gera conhecimento.
Estar fora dela gera perspectiva.
E quando essas duas visões se encontram, a serventia ganha uma oportunidade importante de revisar seus processos, validar boas práticas, identificar pontos de atenção e evoluir com mais segurança.
Talvez, portanto, a pergunta mais importante não seja apenas:
“A minha serventia está funcionando?”
Mas sim:
Quando foi a última vez que alguém analisou, de ponta a ponta, a forma como ela funciona?